Imagine que as pessoas da sua empresa têm um desempenho elevado e estão constantemente a aperfeiçoar-se. Isso impulsionaria o crescimento na sua empresa?

São incontáveis as citações sobre as pessoas serem os ativos mais importantes de uma empresa. Quer seja verdade ou não, são certamente ativos importantes na sua empresa, por isso é essencial ter uma abordagem de gestão e desenvolvimento permanente das suas pessoas. Essa abordagem é o ciclo de pessoas, que se repete anualmente.

Algumas histórias

Ao longo dos anos fui acompanhando a atividade de diversas empresas que ilustram a importância de ter uma abordagem adequada para gerir e desenvolver as pessoas.

Numa empresa do setor dos seguros, o CEO pediu-me ajuda para fazer o planeamento do canal de agentes, cujo desempenho histórico estava sistematicamente abaixo das expetativas. Mostrou-me um diagrama em escada que ilustrava como deveria ser o crescimento da carteira de um agente e disse que era essa a base usada para o planeamento. Eu perguntei quantos agentes estavam a cargo de cada gestor comercial e ele disse-me que isso era secundário, o importante para o planeamento era estimar a evolução do número de agentes e a dimensão da sua carteira e o resto viria por arrasto. Na altura comentei que não me admirava com os resultados insatisfatórios, porque os agentes não vendem seguros sem um acompanhamento adequado por parte de um gestor comercial, por isso era preciso complementar o planeamento do canal com o planeamento das pessoas. Depois de alguma discussão, em que expliquei a vantagem de mais tarde poder definir objetivos ambiciosos e alcançáveis para os gestores comerciais, o CEO admitiu que o planeamento seria mais construtivo.

Como sócio numa firma de consultoria, contratei várias pessoas ao longo dos anos e sempre tive consciência de que o recrutamento é simultaneamente um processo de “compra” de tempo de dedicação das pessoas à firma e de “venda” da firma aos candidatos. A certa altura de cada entrevista, na componente de “compra”, era habitual perguntar ao candidato porque o deveria contratar. Muito poucos candidatos responderam o que eu esperava ouvir, embora não fosse difícil antecipar que o meu interesse principal era o crescimento da firma. Ao longo do tempo fui constatando que, com muito poucas exceções, os melhores consultores eram os que tinham respondido adequadamente à pergunta acima.

Num grupo de agências de meios e de marketing, o CEO pediu à minha empresa para dar uma formação sobre vendas corporativas porque precisava de aumentar a presença nos seus clientes e melhorar a eficácia e a rentabilidade na conquista de novos clientes. Depois da formação, o diretor geral de uma das agências de meios disse-me que a equipa ainda falava bem da formação, ao contrário de outras anteriores, acrescentando que teve impacto no dia-a-dia, na forma como a equipa

aborda as situações e como gere os clientes, usando técnicas ensinadas que passaram a ser intrínsecas a tudo o que fazem.

Numa empresa da qual fui CEO, uma equipa de vendas por telefone tinha resultados irregulares. Quando a campanha de vendas era da nossa marca, o absentismo era elevado e a taxa de sucesso era ínfima. Quando a campanha de vendas era da marca de um parceiro de affinities, o absentismo era ínfimo e a taxa de sucesso era elevada. Depois de uma análise da situação, concluiu-se que a principal razão para a diferença de desempenho residia na definição de objetivos das campanhas de vendas, que eram iguais, mas não deveriam ser, porque o produto da nossa marca tinha um preço três vezes superior ao da marca de affinities, tinha a exigência de um pagamento inicial de três meses que o outro não tinha e a venda era para um cliente novo, enquanto no outro caso era para um cliente já existente da marca de affinities. Depois de se terem calibrado os objetivos, a diferença de absentismo desapareceu, a taxa de sucesso da nossa marca aumentou e as pessoas ficaram satisfeitas com qualquer das campanhas.

Numa empresa de produtos de consumo, a CEO pediu-me para fazer coaching do diretor comercial porque sentia que ele ainda não tinha suficiente capacidade de mobilizar a equipa para atingir os objetivos. Tive várias sessões de coaching com o diretor comercial, foi recompensador para ambos. Numa das sessões, ele perguntou-me o que faz um bom líder, eu respondi que tem de fazer muitas coisas, mas, em tudo o que faz, um bom líder desenvolve as suas pessoas. Ele interiorizou e adaptou a sua prática, passando a dar progressivamente mais autonomia e responsabilidade às pessoas da sua equipa, orientando-as como um coach.

Numa empresa que gere uma plataforma virtual de colocação de anúncios digitais, articulando a relação entre anunciantes e publicações, é fundamental não haver quebras de serviço porque significa colocar menos anúncios e, portanto, ter menos receita. Tendo isso em mente, definiu-se um sistema de remuneração para os técnicos de informática em que, para além de um vencimento fixo, se atribui um incentivo mensal variável consoante o pior dia do mês, o que gera uma pressão positiva para os técnicos minimizarem as quebras de serviço.

Numa empresa de prestação de serviços, a CEO pediu-me aconselhamento para resolver um problema de desempenho nas vendas. Para o tentar resolver, o diretor comercial já tinha decidido promover a sua melhor vendedora a líder do maior canal de vendas, mas os resultados não melhoraram e até começaram a piorar. Depois de analisar a situação, verificou-se que a nova líder do canal de vendas era uma excelente vendedora, mas não geria bem as suas pessoas. Conhecia profundamente os produtos da empresa, conhecia os concorrentes e as suas vantagens e inconvenientes, passava a maior parte do tempo em contacto com os clientes, era focada em resultados e ultrapassava sistematicamente os objetivos. No entanto, exigia demais aos vendedores do seu canal, que não tinham a sua capacidade nem a sua experiência, estando muito desmotivados. Como se costuma dizer, perdeu-se uma boa vendedora, ganhou-se uma má gestora de canal. As alternativas para resolver o problema eram dotá-la de competência de liderança, movê-la para outra área da empresa, despromovê-la ou demiti-la. A CEO optou por começar pela primeira alternativa, mas mais tarde teve de recorrer à segunda. Ficou a aprendizagem sobre não promover pessoas sem competências básicas para a nova posição.

Num banco, a administradora com o pelouro comercial contratou a minha empresa de consultoria para dar uma formação à medida das necessidades do banco. Na fase preparatória da formação, pedi a gravação de algumas chamadas telefónicas para identificar boas práticas e pontos a melhorar, mas a diretora do departamento disse que preferia não o fazer, para não correr o risco de embaraçar os gestores. Nessa altura, perguntei como faziam para aprender em equipa e ela respondeu que não tinham essa prática, apenas faziam reuniões preliminares em cada campanha. Então sugeri incluir encenações durante a formação, contando que alguns gestores se voluntariassem. Ela aceitou e as encenações foram um êxito porque permitiram à equipa discutir prós e contras das abordagens que cada gestor usava no dia-a-dia, tendo a diretora ficado de passar a realizar sessões regulares de aprendizagem em equipa.

O ciclo de pessoas

As oito histórias acima ilustram a importância de cada uma das macro-atividades do ciclo de pessoas.

O ciclo de pessoas representa o ciclo anual de gestão das pessoas da empresa, desde o planeamento até à aprendizagem resultante das atividades realizadas e dos resultados alcançados.

O ciclo de pessoas é aplicável a qualquer função na empresa, no entanto a descrição abaixo contempla os vendedores (este termo é usado em sentido lato, pode incluir gestores de vendas, gestores comerciais, assistentes de vendas, etc.). Noutras funções, em vez de objetivos de vendas que enquadram toda a atividade dos vendedores, existem outros tipos de objetivos, por exemplo número de clientes atendidos, montante de compras, número de processos, volume de transporte.

O ciclo de pessoas tem oito macro-atividades: