O ciclo de canais, uma nova abordagem para impulsionar o crescimento do negócio intermediado
Imagine que os seus intermediários o consideram a primeira escolha para os seus clientes. Isso impulsionaria o crescimento na sua empresa?
Ser a primeira escolha dos intermediários não é impossível, mas é preciso ter as ferramentas certas. Uma delas é o ciclo de canais.
Algumas histórias
Há algum tempo, estava em reunião com o CEO de um dos intermediários da minha empresa – um mediador de seguros – a discutir como colaborar para fazer crescer o negócio do mediador (e consequentemente o da minha empresa). O mediador dizia que a nossa oferta não era suficientemente competitiva. Então fiz-lhe algumas perguntas:
- O seu negócio está a crescer? Ele disse que não, há muitos anos que não crescia e a concorrência estava cada vez maior, especialmente por parte das multinacionais.
- As comissões que as outras seguradoras lhe pagam estão acima ou abaixo das nossas? Ele disse que eram equivalentes às comissões da minha empresa (o mediador era um dos nossos intermediários com comissões mais baixas).
- Que tipo de oferta privilegia, a de melhor qualidade ou a de mais baixo preço? Ele disse ambas, propunha sempre aos seus clientes a oferta com a melhor qualidade e com o preço mais baixo.
- Então para propor a nossa oferta aos seus clientes temos de ser os menos rentáveis do mercado? Ele não respondeu, mas disse que o seu foco era maximizar o valor para o cliente.
Recentemente, quando estava a fazer um trabalho de consultoria para um produtor de vinhos, observei que a rentabilidade da empresa tinha diminuído em 2020 e 2021. Nessa altura fiz algumas perguntas ao diretor geral:
- A que se deve o comportamento das vossas vendas em 2020 e 2021? Ele disse que em 2020 o volume de negócio baixou 37% por causa da histeria da covid, tendo reduzido 54% no canal on-trade (horeca e distribuidores) e 76% no canal duty-free, só não foi pior porque o canal off-trade (retalho alimentar) cresceu 10%. Em 2021 recuperaram e conseguiram ultrapassar ligeiramente o volume de negócio de 2019, graças a um aumento enorme do canal off-trade e dos distribuidores no canal on-trade.
- A rentabilidade é menor nesses canais? Ele respondeu “sim, porque a gama de produtos tem menores margens no canal off-trade e tive de aumentar significativamente a equipa comercial do canal on-trade para ter um maior número de distribuidores”.
- E no canal on-trade, os distribuidores são todos interessantes? A resposta foi que todos vendem...
Noutra empresa, um importador de equipamentos de cozinha e sanitários de muito prestígio e instalados à medida, perguntei ao CEO quais eram os canais mais importantes da empresa. Ele disse que só tinham um canal de vendas personalizadas. Então perguntei:
- Qual é a origem das suas oportunidades de venda? A resposta foi que era sempre de um vendedor.
- Os seus vendedores costumam ter contactos com arquitetos, gestores de projeto de construção civil e promotores imobiliários? Ele respondeu que sim, em alguns casos a empresa até lhes pagava comissões.
- Registam esses dados num sistema de informação? Ele respondeu “sim e não”, registavam as oportunidades, mas indicando apenas quais tinham comissões associadas.
- E sabem quais as oportunidades em que está envolvido um determinado arquiteto, ou um dos outros tipos de intermediário? Ele respondeu que não tinham isso registado, mas os vendedores sabiam.
Estas histórias demonstram a visão incompleta, tanto da parte dos produtores como da parte dos intermediários, sobre a relação de parceria entre ambos. Os intermediários são clientes (intermédios) dos produtores (mesmo que não comprem e apenas intermedeiem as vendas, como no caso dos mediadores de seguros e dos arquitetos), mas apenas têm relação com os produtores para vender aos seus clientes, ou seja, são inevitavelmente parceiros de negócio.
No primeiro caso, o posicionamento do mediador de seguros revelava uma mentalidade de comoditização. O mediador considerava-se o paladino dos seus clientes, negligenciando os interesses das seguradoras que são os seus parceiros de negócio. Mesmo depois de muitas décadas no mercado, não conseguia crescer porque teimava em ter o posicionamento “ficção”, ilustrado no diagrama abaixo:
É senso comum que existe uma correlação elevada entre qualidade e preço, dentro da faixa “frugal-prestígio”. O posicionamento “ficção” revela foco no curto prazo, não é credível ou, mesmo que ocorra pontualmente (por exemplo quando uma empresa quer ganhar quota de mercado rapidamente sem ter rentabilidade), não é sustentável. O posicionamento “abuso” também revela foco no curto prazo e tem um enorme risco de reputação e de sustentabilidade no mercado. O mediador precisava de uma mudança de abordagem na relação com os seus parceiros na cadeia de valor, tanto seguradoras como clientes, para conseguir crescer sustentadamente. A minha empresa precisava de continuar a monitorizar o comportamento do mediador para decidir se o despromovia para a categoria de intermediário fraco ou se podia evoluir de categoria.
No segundo caso, o produtor de vinhos reagiu aos efeitos nefastos que o governo provocou na sociedade por causa da covid, tendo recuperado em 2021 depois de um ano de prejuízo em 2020. No entanto, privilegiou as vendas sem ter em conta a rentabilidade. O produtor de vinhos precisava de adequar a dimensão da sua equipa comercial ao potencial de negócio dos seus distribuidores, usando o que se designa de abordagem “duplo Pareto”, que consiste em concentrar a dedicação de tempo dos gestores comerciais nos intermediários medianos com maior potencial:
DEDICAÇÃO | TIPO DE INTERMEDIÁRIO | COMPORTAMENTO |
|---|---|---|
20% | TOPO | Fortalecer a confiança, nos poucos momentos de contacto |
60% | MEDIANO | Acompanhar intensivamente, contactando com frequência |
20% | FRACO | Dar suporte de forma reativa, sem gastar muito tempo |
No terceiro caso, a empresa não reconhecia os intermediários na venda como seus clientes intermédios, precisava de desenvolver a sua pirâmide de marketing e categorizar alguns intermediários como clientes estratégicos.
O ciclo de canais
Ser a primeira escolha dos intermediários é difícil, não se pode improvisar. A única maneira é ter uma abordagem sistemática de relacionamento com os intermediários. Não interessa se o seu canal de vendas é B2B2C ou B2B2B, tem de executar todas as atividades necessárias para se destacar. Daí o ciclo de canais.
O ciclo de canais representa o ciclo anual de gestão do relacionamento com os intermediários, desde o planeamento até à aprendizagem resultante da sua execução e dos resultados alcançados.
O ciclo de canais tem oito macro-atividades:
ACTIVIDADE | DESCRIÇÃO |
|---|---|
PLANEAR | Nesta atividade, precisa de criar as condições para o sucesso do canal:
|
ESTABELECER | Esta atividade consiste em estabelecer contratos de distribuição com os intermediários, tendo em conta o plano territorial do canal (expansão, redução ou manutenção dos intermediários). Estabelecer contratos de distribuição é um misto de venda (que deve ser executado de acordo com o ciclo de vendas) e recrutamento de uma equipa de vendedores (não é aconselhável usar o teste do espelho, o qual consiste em recrutar todos os que conseguem embaciá-lo com o bafo). |
CAPACITAR | Quanto melhor capacitados estiverem os intermediários, melhores serão as vendas. Não apenas porque têm mais competência, mas também porque têm mais confiança na empresa produtora. É preciso compreender que os intermediários emprestam a sua reputação ao produtor e querem manter os seus clientes a longo prazo, por isso só vendem o que estão confortáveis em vender. Cabe aos gestores comerciais executar o plano anual de capacitação, em que foram definidas as condições aplicáveis para a concretização da formação, do apoio e da oferta de equipamento. |
VISAR | As métricas e os objetivos para cada categoria de intermediário são definidos no plano do canal. Nesta atividade estabelecem-se objetivos intermédios das métricas para cada intermediário, para acompanhar ao longo do ano, de forma a conseguir atingir os objetivos anuais que podem ser superiores, iguais ou inferiores aos da categoria, consoante o potencial do intermediário. |
ACOMPANHAR | O acompanhamento dos intermediários é a atividade que consome mais tempo dos gestores comerciais e deve ser gerida de acordo com a abordagem “duplo Pareto” (ver acima). Envolve, não exaustivamente:
|
RECOMPENSAR | Quando o intermediário pertence à cadeia de abastecimento (por exemplo um retalhista), a componente principal da sua remuneração é a margem de comercialização, que é a diferença entre o preço de venda ao cliente (a jusante) e o preço de compra ao produtor (a montante). Quando o intermediário não pertence à cadeia de abastecimento, mas apenas à cadeia de vendas (por exemplo um mediador de seguros), a componente principal da sua remuneração é a comissão de venda. Tanto as margens de comercialização como as comissões de venda têm de ser suficientemente atrativas para o intermediário vender a oferta do produtor. Além disso, os produtores também podem incluir outras componentes na remuneração dos intermediários, por exemplo incentivos e/ou patrocínios, que por sua vez podem ser monetários ou em espécie. Já nem o céu é o limite no que toca à imaginação sobre a tipologia de incentivos e patrocínios que se podem dar aos intermediários (já é possível oferecer viagens ao espaço). |
EVOLUIR | O objetivo desta atividade é atualizar a categoria dos intermediários, considerando a possibilidade de evolução e a necessidade de despromoção. É do interesse mútuo do produtor e do intermediário ter a categoria mais avançada possível, porque isso representa melhores condições para o desenvolvimento do negócio, mas é indispensável fazer uma atualização periódica da categoria de cada intermediário porque isso influencia a alocação de tempo dos gestores comerciais, o que é crítico para o sucesso da parceria. |
APRENDER | Aprender significa adquirir conhecimento, compreensão e habilidades por meio da análise e reflexão sobre a experiência acumulada. Aprender é um esforço de equipa, requer monitorização constante, discussão e análise de sucessos e fracassos e partilha de conhecimento com os intermediários. |
Nas empresas produtoras mais sofisticadas, o ciclo de canais é suportado em sistemas PRM (partner relationship management), que estão integrados com os sistemas CRM (customer relationship management), de produção e financeiros.
Curiosamente, a maioria das empresas produtoras gere as atividades do ciclo de canais de forma desarticulada e sem integração de sistemas:
- O planeamento territorial não é feito porque “quantos mais intermediários, melhor”.
- O estabelecimento de contratos de distribuição é feito acriticamente, negligenciando as boas práticas do ciclo de vendas.
- A capacitação dos intermediários é da responsabilidade do departamento de formação, sem ligação com os objetivos de vendas e sem considerar a situação específica de cada intermediário.
- A definição de objetivos para os intermediários é negligenciada.
- O acompanhamento de intermediários é feito de igual forma pelos gestores comerciais, independentemente do desempenho e do potencial de cada intermediário, exigindo uma dedicação excessiva dos gestores comerciais tanto a intermediários de topo (que não precisam do seu suporte) como a intermediários fracos (que não contribuem muito para o negócio).
- A remuneração dos intermediários não contempla incentivos e patrocínios para a dinamização das vendas e o reforço da capacidade de venda.
- Os intermediários têm todos a mesma categoria, independentemente do seu posicionamento na pirâmide de marketing.
- A aprendizagem não é considerada como um processo de negócio.
Ser a primeira escolha dos intermediários
Executar adequadamente as atividades do ciclo de canais permite (em teoria) ser a primeira escolha dos seus intermediários, no entanto (na prática) isso é impossível sem que os seus gestores comerciais ganhem a confiança deles e a desenvolvam continuamente.
Para ganhar e desenvolver a confiança dos intermediários, além de executar as atividades do ciclo de canais, é preciso que os seus gestores comerciais cumpram três requisitos:
- Tenham um conhecimento profundo da oferta da sua empresa e das regras de relacionamento com os intermediários.
- Tenham um conhecimento profundo da concorrência e do mercado.
- Demonstrem que têm um interesse genuíno pelos intermediários.
Os dois primeiros requisitos são relativamente simples, embora exijam um esforço constante de atualização do conhecimento. O terceiro requisito é mais complexo e, além da execução das atividades do ciclo de canais, exige manter uma relação profissional próxima:
- Honrar compromissos.
- Lembrar o contexto de negócio e individual do intermediário em cada contacto.
- Comunicar com empatia.
- Mostrar entusiasmo.
- Ser pró-ativo, antecipando riscos e oportunidades.
A sua empresa tem vários benefícios ao usar o ciclo de canais para gerir o relacionamento com os seus intermediários:
- Escolher os intermediários certos (não vale a pena trabalhar com alguns).
- Maximizar as vendas dos intermediários devido à sistematização na gestão do relacionamento e ao constante alinhamento de interesses.
- Otimizar o tempo dedicado pelos seus gestores comerciais aos intermediários com maior potencial de crescimento.
- Aprender em equipa para melhorar constantemente em cada atividade.
O efeito combinado destes benefícios é impulsionar o crescimento do negócio dos seus intermediários e, consequentemente, o da sua empresa. O seu canal de vendas passa a funcionar como uma máquina, com todos os seus componentes perfeitamente alinhados.
Além disso, o ciclo de canais tem uma vantagem visual. A relação com os seus intermediários não é mais um processo de vendas com início e fim, mas sim um ciclo interminável de melhoria contínua favorecido pela atividade de aprendizagem.
Conclusão
O ciclo de canais é um conceito inovador, baseado em muitos anos de pesquisa das melhores práticas em todo o mundo em todos os tipos de negócios intermediados. Ao implementá-lo, a sua empresa utiliza uma ferramenta importante para obter vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
Agora já sabe como ser a primeira escolha dos seus intermediários, impulsionando o seu crescimento e o da sua empresa.
Filipe Simões de Almeida
Managing Partner, FI Consulting
Publicado em 4-Mai-2022