Imagine que a sua equipa de marketing e a sua equipa de vendas estão perfeitamente alinhadas. Isso impulsionaria o crescimento na sua empresa?

Conseguir um alinhamento entre marketing e vendas não é impossível, mas é preciso ter as ferramentas certas. Uma delas é a pirâmide de marketing.

Algumas histórias

Há algum tempo, pedi a um dos meus clientes – uma empresa da indústria seguradora – que me mostrasse o seu plano de vendas. O diretor de marketing mostrou-me uma tabela com objetivos de vendas por mês para cada canal de vendas. O montante total de todos os canais era 30% do total dos proveitos. Fiquei surpreendido e perguntei-lhe o que estava na tabela. Ela disse que era o montante estimado de vendas em novos negócios. Então, fiz-lhe algumas perguntas:

• Quanto é a sua taxa de abandono? A resposta foi 30%. Sem crescimento!
• Os seus vendedores participam em campanhas de redução de abandono de clientes? Ela disse que não, o diretor de vendas não queria que perdessem o foco nas vendas.
• Os seus vendedores são leais à empresa ou tem uma alta taxa de atrito? Ela disse que o atrito era alto, o diretor de vendas tinha dificuldade em reter boas pessoas.
• E dá-se bem com o diretor de vendas? "Bem, deixe-me dizer desta forma, não somos chegados."

Noutro cliente, uma empresa de serviços profissionais muito respeitada, pedi a um dos mais prestigiados sócios que me mostrasse o seu plano de vendas. Ele disse que não precisava, os clientes pediam-lhe sempre que realizasse cada vez mais trabalho, por isso não fazia nenhum esforço de vendas e continuava a aumentar a sua taxa de faturação. Uma situação invejável, devido a muitos anos de trabalho árduo. Então fiz-lhe algumas perguntas:

• A sua equipa está a crescer? Ele disse que não, a equipa estava estável.
• Está a expandir a base de clientes? Ele disse que não, muito pelo contrário, na verdade, ele mantinha apenas os melhores clientes.
• Os outros sócios da sua firma recomendam-no para os seus clientes? Ele disse que não, nunca.
• E recomenda os seus clientes para outros sócios? Ele respondeu ocasionalmente, mas sempre com a preocupação de que a qualidade de serviço deles poderia não corresponder à sua.
• Quantos anos tem? Ele disse 54 e mencionou que se reformaria dentro de alguns anos.
• E quem vai servir os seus clientes depois disso? Ele não respondeu, mas eu ouvi um estalido gigante na cabeça dele.

Ainda noutro cliente, um dos líderes de mercado em serviços de saúde, perguntei à CEO sobre o seu plano de vendas. Ela respondeu que não tinham um plano de vendas, mas ficou satisfeita por me mostrar o orçamento das receitas com detalhe por unidade de saúde. Então, fiz-lhe algumas perguntas:

• Quanto gasta para atrair clientes para os seus hospitais e clínicas? Ela mostrou-me o orçamento de comunicação de marketing, envolvendo os meios de comunicação tradicionais, as redes sociais e relações públicas. Também mencionou uma equipa de marketing de conteúdo.
• As suas pessoas promovem a sua empresa? Ela disse que não, estavam focadas em prestar cuidados de saúde de alta qualidade.
• Tem um orçamento por linha de serviço? Ela respondeu que não, porque não sabiam quais seriam as necessidades dos clientes.
• As suas taxas de ocupação são altas? Ela disse que não e que havia variações significativas entre as linhas de serviço e as unidades de saúde.
• Os seus clientes estão satisfeitos? Ela entregou-me o último inquérito a clientes, o nível de satisfação era bom, mas podia melhorar.
• Os seus clientes recomendam a sua empresa a outras pessoas? Ela disse que não tinham maneira de saber.
• E tem um programa de fidelização? Não.

Todas estas histórias têm duas coisas em comum, as empresas não obtêm o benefício total da sua base de clientes e não planeiam as vendas.

No primeiro caso, a carteira de seguros estava fora de limites para as vendas, pelo que os vendedores não se importavam com o abandono e não participavam no desenvolvimento da base de clientes. Não desenvolviam relações de longo prazo com os seus clientes porque não contava para os seus números. Além disso, os vendedores sentiam que eram dispensáveis e não se sentiam ligados à empresa. O plano de vendas precisava de incluir objetivos para a obtenção de novos negócios – nos clientes existentes e nos novos – e para a proteção do negócio atual. E os vendedores precisavam de ser recompensados por ambos.

No segundo caso, o sócio de grande sucesso não estava alinhado com a firma. Ele não estava a criar espaço para novos sócios na sua equipa. A sua base de clientes quase não era útil para mais ninguém da firma e perder-se-ia depois dele se ter reformado. Além disso, a firma estava a perder bons clientes só porque ele mantinha apenas os melhores. Em vez de estar excessivamente focado nas horas faturáveis, precisava de um plano de vendas para desenvolver a sua equipa e expandir os serviços da firma na sua base de clientes. Além disso, poderia aproveitar a oportunidade de trabalhar com a equipa de marketing para executar campanhas para atrair novos clientes, aproveitando a sua reputação para impulsionar o crescimento da empresa.

No terceiro caso, o grupo de serviços de saúde não estava a explorar a sua base de clientes. Nenhum programa de fidelização estava em vigor e os profissionais de saúde não atuavam como embaixadores da marca. Era necessário um plano de vendas, incluindo campanhas de marketing específicas destinadas a maximizar a utilização dos seus recursos nas diferentes linhas de serviço em cada unidade de saúde.

A pirâmide de marketing

Desenvolver um bom plano de vendas não é fácil. Deve incluir objetivos de venda por mês, um plano de campanhas de marketing e um plano de ação por território e canal. E tem de ser discutido e acordado entre as equipas de marketing e vendas. No cerne deste empreendimento está a compreensão completa da base de clientes e do universo de não clientes. A pirâmide de marketing é a ferramenta necessária para alcançar essa compreensão.