Como fazer um plano de marketing e vendas
“If you fail to plan, you plan to fail”
Benjamin Franklin
Imagine que consegue fazer um plano articulado de marketing e vendas. Isso impulsionaria o crescimento na sua empresa?
Fazer um plano articulado de marketing e vendas não é impossível, mas é preciso ter uma abordagem adequada.
Um caso peculiar
Há algum tempo colaborei com uma empresa que - não conseguia crescer - na elaboração do plano de marketing e vendas. O CEO disse-me que as vendas ficavam sempre aquém dos objetivos e o orçamento de marketing não era executado na totalidade, porque ele decidia cortar algumas despesas devido a não conseguir obter a margem esperada com as vendas.
Pedi-lhe para ver o plano do ano anterior e ele mostrou-me dois quadros, um com o plano de marketing e outro com o plano de vendas. Verifiquei que o plano de marketing apenas indicava o orçamento mensal para cada meio de comunicação e o plano de vendas apenas indicava os objetivos de venda por mês para cada canal de vendas, mas não havia nenhum ponto de contacto entre os dois planos. Então fiz-lhe algumas perguntas:
- O diretor comercial participa na elaboração do plano de marketing?
- A diretora de marketing participa na elaboração do plano de vendas?
- Complementam a definição dos objetivos de vendas com a elaboração de um plano de ação comercial?
- Na definição do plano de marketing, têm em consideração as despesas dos concorrentes em cada meio de comunicação e os resultados das campanhas de marketing anteriores?
- A diretora de marketing e o diretor comercial têm uma boa relação profissional?
A resposta a todas as perguntas foi não. Sem surpresas, o diretor comercial queixava-se do fraco contributo do marketing para a concretização do seu plano de vendas e a diretora de marketing queixava-se da falha no cumprimento dos objetivos de vendas afetar negativamente a execução do seu plano de marketing.
Embora o caso desta empresa fosse peculiar, pelo menos elaborava os planos de marketing e de vendas na altura apropriada do ano. Em algumas empresas este planeamento é encarado – erradamente – como um exercício pouco consequente, que interfere com as operações do último trimestre do ano, consideradas essenciais para conseguir atingir os objetivos definidos no ano anterior.
Esta empresa – e todas as outras – devem elaborar os planos de vendas e de marketing alinhando os objetivos e as atividades a executar ao longo do ano.
Plano articulado de marketing e vendas
Para elaborar um plano articulado de marketing e vendas é preciso seguir a abordagem descrita no seguinte diagrama:
A primeira atividade é clarificar a estratégia de crescimento, que consiste em compreender os seus seis elementos:
- Cultura: conforme disse Peter Drucker, a cultura come a estratégia ao pequeno-almoço, por isso o melhor a fazer para evitar definir uma estratégia inconsequente é começar por clarificar a cultura da empresa, ou seja, os seus quatro componentes:
o Missão: descreve o que a empresa faz
o Propósito: descreve a razão de ser da empresa
o Visão: descreve como a empresa quer ser reconhecida
o Valores: descreve como as pessoas da empresa se comportam
- Clientes: nenhuma empresa consegue competir em todos os mercados e vender para todos os tipos de clientes, por isso é preciso escolher.
Quanto aos mercados, a abordagem adequada consiste em usar a análise PESTELEC para determinar a sua atratividade:
Em cada vertente da análise PESTELEC podem ser usados indicadores de atratividade (por exemplo taxa de crescimento do mercado na vertente económica, ou grau de concentração da concorrência na vertente concorrencial), ou fatores de exclusão (por exemplo situação de guerra na vertente social).
Quanto aos clientes, a abordagem adequada consiste em identificar os diferentes segmentos, caraterizá-los adequadamente e escolher os mais atrativos tendo em conta a competitividade da empresa e a rentabilidade do segmento:
Uma vez escolhidos os segmentos prioritários, a próxima etapa é definir as caraterísticas do perfil ideal de cliente em cada segmento (por exemplo empresas privadas, de bens de consumo, num raio de 200 km a partir da capital do país, com volume de negócio entre 10 M€ e 100 M€, com crescimento do volume de negócio inferior a 5% no último ano, que cumprem prazos de pagamento) para cada tipo de oferta e escolher os clientes que têm maior afinidade com esse conjunto de caraterísticas.
A última etapa é classificar os clientes consoante a profundidade da sua relação com a empresa, usando a pirâmide de marketing:
A pirâmide de marketing é essencial para definir posteriormente os planos de ação comercial e de marketing.
- Oferta: nem todas as ofertas da empresa são interessantes para todos os mercados e todos os clientes, por isso é preciso escolher. Uma boa abordagem é usar a matriz FI de análise de portefólio:
O potencial de crescimento do mercado pode ser determinado por vários fatores, por exemplo dimensão, histórico de crescimento, estimativa de crescimento, quota de mercado atual da empresa, quota de mercado possível para a empresa.
A força competitiva da empresa pode ser determinada por vários fatores, por exemplo força da marca, lealdade dos clientes, força de distribuição dos diferentes canais, patentes e outras inovações, qualidade da oferta, excedente de valor para o cliente, estrutura de custos, margem de lucro, capacidade de produção, capacidade financeira, capacidade de investimento.
Da análise do portefólio de ofertas da empresa, para cada mercado e para cada segmento de clientes, resulta a definição de prioridades de venda.
- Canais: sem vendas, não há negócio. Uma empresa pode ter diversos tipos de canais de venda, diretos (por exemplo personalizado, loja / agência / balcão, loja virtual, loja móvel, telefone, porta-a-porta) ou intermediados (por exemplo grossista, distribuidor, retalho generalista, retalho especializado, horeca, agente, integrador, franquia). No entanto, nem todos os canais são adequados para todos os tipos de oferta, é preciso decidir que canais desenvolver, considerando três questões:
- Adequação dos meios de venda: depende das preferências do cliente e da capacidade de lhe proporcionar excedentes de valor.
- Viabilidade económica do canal: depende do aumento de rentabilidade (decorrente do aumento das vendas) cobrir os custos adicionais do canal.
- Conflito entre canais: as empresas de topo evitam este problema considerando uma estratégia omni-canal, que assegura a coerência da informação em todos os canais, potencia sinergias entre canais, define regras de atuação e estabelece uma política adequada de preços.
- Preço: os clientes usam vários critérios para decidir uma compra, mas entre eles o preço tem sempre uma importância elevada, tanto que é comum relacionar a qualidade com o preço:
Tirando as situações “ficção” e “abuso” ilustradas no diagrama acima, uma empresa que tenha uma perspetiva de continuidade do negócio pode definir o seu preço no contínuo “frugal-prestígio”, no entanto tem de considerar sempre o seu posicionamento relativo aos concorrentes:
Conforme ilustrado acima, se o preço definido pela empresa for A, o posicionamento é “frugal” e há espaço para aumentar o preço. Se o preço definido pela empresa for C, o posicionamento é “prestígio” e a empresa deve ponderar se precisa de reduzir o preço.
- Marca: conforme disse Philip Kotler, a marca posiciona a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do mercado-alvo, por isso é essencial definir a marca de maneira a responder às seguintes questões:
- Que problemas resolvo aos meus clientes?
- Quem são os meus clientes-alvo, o que valorizam e quanto estão dispostos a pagar?
- Como me diferencio dos concorrentes, ou seja, que atributos e benefícios consubstanciam a minha proposta de valor única?
- Que caraterísticas personificam a minha marca?
- Como se sentem os clientes com a minha marca?
- Porquê os clientes confiam na minha marca?
De forma sintética, a resposta às questões acima deverá resultar numa frase: “A [marca] oferece [categoria de oferta] que são [diferenciação] porque [clientes-alvo] querem [resultados]”.
A segunda atividade é definir os objetivos globais de vendas por território, canal, segmento de clientes e oferta. Para isso, além de ter clarificado a estratégia de crescimento, é preciso obter informação complementar, nomeadamente:
- Histórico de vendas: sem compreender a evolução das vendas em anos anteriores e no ano corrente até ao momento da elaboração do plano de vendas, é mais difícil definir objetivos realistas, tanto ambiciosos como alcançáveis.
- Estimativa de vendas para o ano corrente: complementa a análise do histórico de vendas, para se conseguir definir objetivos realistas.
- Contratos ativos: muitos negócios têm contratos ativos que resultarão em vendas no ano seguinte, o que reduz a incerteza na definição de objetivos.
- Potencial de vendas para o ano seguinte: sem compreender se os diversos quádruplos território + canal + segmento de clientes + oferta estão estáveis, em expansão ou em contração, aumenta o risco de definir objetivos desajustados da realidade.
- Vontade de crescer: é um dado crucial para a definição de objetivos, que pode ser transversal a toda a empresa ou, mais adequadamente, específico de cada quádruplo território + canal + segmento de clientes + oferta.
Com base nos elementos acima é possível definir objetivos globais de vendas ambiciosos e alcançáveis, usando por exemplo um quadro com a estrutura abaixo:
A terceira atividade é distribuir os objetivos de vendas por mês. Para isso, é preciso ter em conta quatro fatores:
- Objetivos globais de vendas por território, canal, segmento de clientes e oferta: definido na atividade anterior.
- Sazonalidade do negócio: a maior parte das empresas tem sazonalidade no seu negócio, é importante ter isso em conta no plano de vendas, em vez de considerar objetivos iguais em todos os meses, para evitar meses em que os resultados ficam muito acima ou muito abaixo do esperado.
- Ciclo de vida das ofertas: a evolução das vendas ao longo do ano dependerá do estágio no ciclo de vida de cada oferta (introdução, crescimento, maturidade ou declínio).
- Capacidade dos canais de venda: os ativos (pessoas, instalações, equipamento, …) de cada canal de venda em cada território têm uma elasticidade limitada, por isso, caso o plano global de vendas estime um crescimento para além da capacidade de venda atual, é preciso considerar um plano de expansão dos ativos (ou de contração no caso inverso).
Com base nos elementos acima é possível distribuir os objetivos de vendas por mês para os quádruplos território + canal + segmento de clientes + oferta, usando por exemplo quadros com a estrutura abaixo:
A quarta atividade é criar um plano de ação comercial que permita atingir, ou ultrapassar, os objetivos definidos nas duas atividades anteriores. Esse plano de ação tem dois tipos de atividades:
- Atividades estruturantes: são atividades relacionadas com a melhoria da capacidade competitiva da empresa, por exemplo implementação de um novo sistema de informação para gerir o processo comercial, criação de um novo canal de vendas ou expansão de um canal de vendas já existente, ou entrada num novo território. Estas atividades requerem geralmente investimento (por exemplo terrenos, instalações, equipamento, software) e o envolvimento de pessoas, tanto da empresa como, em alguns casos, de parceiros de negócio.
- Atividades operacionais: são atividades que complementam a atividade regular das equipas comerciais dos territórios e dos canais de venda, por exemplo lançamento de uma nova oferta, visita do CEO às instalações dos principais parceiros de negócio, lançamento de uma campanha de incentivos comerciais, ou execução de campanhas de vendas focalizadas.
O planeamento das atividades acima pode ser feito usando por exemplo um quadro com a estrutura abaixo:
Como se pode reparar no quadro acima, o título inclui atividades de marketing e existe uma coluna para Meios, a razão para isso é articular o plano comercial com o plano de marketing ao realizar a atividade seguinte.
A quinta atividade é criar um plano integrado de marketing alinhado com a estratégia, com o plano de vendas e com o plano de ação comercial definidos anteriormente, onde estão explícitos os objetivos a atingir para cada território, canal, segmento de clientes e oferta. Para isso é preciso definir um orçamento de marketing e os meios de comunicação a utilizar.
Para definir um orçamento de marketing é preciso considerar vários elementos:
- Estratégia de crescimento.
- Plano de vendas.
- Plano de ação comercial.
- Histórico dos orçamentos de marketing.
- Resultados das campanhas de marketing do ano corrente e dos anos anteriores.
- Atividade de marketing dos concorrentes.
Uma boa prática para definir o orçamento de marketing é usar simultaneamente uma abordagem top-down e uma abordagem bottom-up. A primeira é baseada no histórico das despesas da empresa e na análise das despesas dos concorrentes, a segunda é baseada no plano de vendas e no plano de ação comercial. A combinação das duas abordagens resultará num orçamento de marketing ajustado às necessidades de crescimento da empresa.
Uma vez definido o orçamento de marketing, o passo seguinte é definir os meios de comunicação a utilizar. Para isso é preciso considerar todas as possibilidades, geralmente agrupadas segundo o acrónimo inglês PESO:
Paid - meios pagos pela empresa, por exemplo:
- Publicidade em TV, rádio, imprensa, espaço físico, espetáculos, internet, parceiros.
- Patrocínios em TV, rádio, imprensa, espetáculos, internet, parceiros.
- Eventos presenciais ou virtuais.
- Posts / reposts de influenciadores na internet.
- Mecenato.
- Solidariedade.
- Estudos de mercado.
- …
Earned - meios merecidos pela empresa, por exemplo:
- Resultados de pesquisas em motores de busca da internet.
- Posts / reposts de influenciadores, peritos, clientes, parceiros na internet.
- Recomendações por influenciadores, peritos, clientes, parceiros.
- Artigos na imprensa ou na internet.
- Presença em debates e/ou entrevistas em TV, rádio, internet.
- Eventos presenciais ou virtuais.
- Estudos de mercado.
- …
Shared - meios partilhados pela empresa, por exemplo:
- Experiências anteriores (networking, projetos, entregas) partilhadas com clientes.
- Posts / reposts nas redes sociais em que a empresa está presente.
- …
Owned - meios detidos pela empresa, por exemplo:
- Conteúdos no website.
- Eventos presenciais ou virtuais.
- Estudos de mercado.
- Materiais de marketing.
- …
Depois de definir os meios de comunicação a usar no plano integrado de marketing, é preciso planear a sua execução no quadro com o plano de ação comercial elaborado na atividade anterior. Muitas vezes é preciso rever esse plano de ação comercial em conjunto com a elaboração do plano integrado de marketing, num processo iterativo, garantindo que ficam articulados.
A sexta e última atividade é comunicar o plano de marketing e vendas:
- Internamente: para as equipas de vendas, de marketing e das restantes áreas da empresa.
- Externamente: de forma simplificada, para parceiros de negócio.
Ao finalizar a sexta atividade na elaboração do plano articulado de marketing e vendas, fica completa a macro-atividade Planear do ciclo de negócio Gestão da metodologia de crescimento FI, conforme ilustrado no diagrama abaixo:
As macro-atividades deste ciclo de negócio estão descritas no artigo "O ciclo de gestão"
Conclusão
O plano articulado de marketing e vendas é essencial para alinhar as equipas de marketing e vendas da sua empresa, definindo claramente os objetivos a atingir e as ações a executar, o que permite evitar a divergência entre essas equipas e o desalinhamento com as restantes áreas da empresa.
Agora já sabe como fazer um plano articulado de marketing e vendas, impulsionando o crescimento da sua empresa.
Filipe Simões de Almeida
Managing Partner, FI Consulting
Publicado em 26-Out-2022