A inovadora abordagem de negociação Fi
Saiba como negociar usando uma abordagem inovadora e passe esse conhecimento à sua equipa. É garantido que isso fará crescer o seu negócio.
Recentemente, dei uma formação de negociação na Nova SBE para executivos de diferentes empresas e perguntei-lhes se tinham experiência de negociação, uns responderam que não e outros que sim. Entre estes, um homem disse que era casado. Todos riram e eu aproveitei para dizer que isso ilustra muito bem que todas as pessoas têm experiência de negociação, mesmo que não usem uma abordagem sistematizada.
A negociação ocorre em diversas situações no contexto empresarial, por exemplo compra e venda de uma empresa, compra e venda de um produto ou serviço, orçamentação anual, execução de projetos, estabelecimento de parcerias, planeamento estratégico, recrutamento, promoção na carreira.
Também acontece no contexto pessoal, por exemplo educação de filhos, namoro, casamento, amizade, vizinhança.
E ainda no contexto comunitário, por exemplo legislação, controlo territorial.
Há um elemento comum a todas as situações: o seu propósito é cooperar. Encarar a negociação como ameaça é errado, a
negociação não é um combate, mas sim um diálogo tendente à cooperação. Ou seja, é uma oportunidade de estabelecer ou reforçar uma relação.
Por isso, é essencial usar uma abordagem sistematizada para obter bons resultados numa negociação.
Quadro de referência da Abordagem de Negociação Fi
A Abordagem de Negociação Fi é inovadora porque sistematiza todos os elementos relevantes para se ter sucesso, tendo o
seguinte quadro de referência:
Os 10 elementos da Abordagem de Negociação Fi estão agrupados em objeto e execução.
Para descrever a Abordagem de Negociação Fi, vou focar apenas o contexto empresarial e a compra e venda de uma solução
para um problema de negócio entre duas empresas, embora os conceitos sejam válidos em todos os contextos e em todas as situações, mesmo que haja várias partes na negociação.
Objeto
O objeto inclui os 5 elementos relativos ao que está a ser negociado.
Âmbito
O âmbito delimita o que está a ser negociado. À partida, o âmbito é a solução para o problema de negócio. Durante a negociação, o âmbito pode ser alargado para cobrir outros problemas de negócio ou pode ser reduzido para cobrir apenas as questões mais importantes. Por exemplo, se o problema de negócio for gerir a relação com clientes durante o processo de venda, a solução pode ser um sistema de CRM para a área de vendas. No entanto, o problema de negócio pode ser alargado para incluir a gestão da relação com clientes durante a prestação do serviço e a solução passa a ser um sistema de CRM para as áreas de vendas e de serviço ao cliente.
Há algum tempo apresentei uma proposta para um programa de crescimento de uma empresa, em que o resultado a entregar era um plano de iniciativas que contribuiriam para isso. O CEO da empresa disse-me que apenas aceitaria a proposta se eu incluísse o acompanhamento da implementação das iniciativas e a formação da sua equipa, o que fez alargar o âmbito do trabalho.
O âmbito nunca está fechado até estar fechado.
Valor
O valor é o benefício para cada uma das partes.
Antes de ler o próximo parágrafo, pense por um minuto no que faria se ganhasse 100 milhões de euros no Euromilhões.
Quando se faz essa pergunta a uma pessoa, a resposta inclui geralmente comprar algo (por exemplo casa, carro, roupa),
viajar, investir, criar uma empresa, festejar com os amigos, doar uma parte do dinheiro à família e aos amigos, contribuir para projetos altruístas, criar uma fundação de beneficência, entre outras iniciativas.
Isto revela que as pessoas têm três esferas de motivação:
A esfera própria é habitualmente a mais forte, mas as esferas próxima e distante também são relevantes para a tomada de decisão. Por exemplo, é comum as marcas ostentarem a sustentabilidade ambiental dos seus produtos.
Antes de ler o próximo parágrafo, pense por um minuto quantas pessoas estão presentes numa negociação entre duas empresas quando há um representante de cada empresa.
Se respondeu duas, falhou. Na realidade, são quatro. Este é um ponto negligenciado frequentemente até pelos negociadores mais experientes. As quatro pessoas são o representante da empresa 1, a empresa 1, o representante da empresa 2 e a empresa 2.
Numa negociação, qualquer pessoa tem motivações corporativas e motivações individuais que a orientam para obter benefícios para a sua empresa e para si própria. Esses benefícios podem ser de três tipos: funcional, emocional e económico.
Considerando o ponto de vista do comprador que procura uma solução para o seu problema de negócio, as motivações relativas ao valor podem ser ilustradas pelo quadro seguinte:
Ter isto presente é essencial para obter bons resultados nas negociações. Como dizia Zig Ziglar, as pessoas estão sempre sintonizadas na rádio WIIFM (What’s In It For Me?).
O valor corresponde ao output pretendido com o resultado da negociação.
Preço
O preço é o que cada uma das partes tem de oferecer para fechar a negociação.
Numa negociação, qualquer pessoa tem motivações que a orientam para obter o melhor preço para a sua empresa. Tal como o valor, também é de três tipos: funcional, emocional e económico.
Considerando o ponto de vista do comprador, as motivações relativas ao preço podem ser ilustradas pelo quadro seguinte (neste contexto, o preço individual não é relevante, mas pode sê-lo noutros contextos):
O preço corresponde ao input necessário para concluir a negociação.
Ao longo da minha vida profissional deparei-me com inúmeros casos de empresas compradoras que se focam exclusivamente no preço e ignoram o valor. Na prática, estão a comoditizar o negócio dos seus fornecedores, ignorando que são parceiros de negócio. E muitos fornecedores alinham nisso.
Alternativas
As alternativas são o que cada parte pode fazer quando não chega a um acordo.
É essencial delinear alternativas possíveis e identificar a melhor, conhecida como BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), para o caso de não se conseguir concluir a negociação com sucesso.
Nunca se deve iniciar uma negociação sem uma alternativa, ou seja, devemos ter sempre a possibilidade de abandonar a negociação. Caso contrário, o oponente poderá aproveitar-se disso e obter um acordo que nos prejudica.
Inversamente, devemos ter cuidado em não aproveitar excessivamente uma situação em que o nosso oponente não tem uma alternativa, porque podemos ter um grande ganho de curto prazo, mas teremos certamente retaliações no futuro porque a relação entre as partes ficará danificada.
Pode haver exceções quando pensamos que não existe hipótese nenhuma de voltar a encontrar o oponente. No entanto, o mundo dá muitas voltas…
Recentemente, apresentei uma proposta a uma empresa para definir uma estratégia de crescimento para uma das suas unidades de negócio. Expliquei e quantifiquei o valor que a empresa podia obter com o trabalho e fundamentei-o com dados de mercado e com a experiência prévia da minha empresa em projetos semelhantes. Em resposta, a empresa disse que, para aceitar a proposta, precisava de uma lista de iniciativas que demonstrassem ser possível atingir o valor indicado. Eu disse que isso seria o resultado do trabalho, mas a empresa foi intransigente, queria o trabalho feito antes de o contratar.
Felizmente para a minha empresa, temos clientes razoáveis. Felizmente para a empresa potencial cliente, a parte do negócio em causa representava apenas 1% do negócio total. Ambos tínhamos uma alternativa.
Informação
A informação é crucial para ter sucesso numa negociação.
É impossível duas partes terem exatamente a mesma informação sobre qualquer assunto. É aquilo a que se chama a assimetria da informação.
No caso da compra e venda de uma solução para um problema de negócio entre duas empresas, o quadro abaixo ilustra a diferença entre a informação disponível para as duas partes:
Outro ponto a considerar é a legitimidade da informação. Para que as partes estejam de acordo com uma determinada informação, é preciso recorrer a terceiros que não tenham um interesse direto na negociação e que sejam reconhecidos por ambos como isentos e independentes, por exemplo empresas de estudos de mercado, reguladores, organismos de estatística, publicações oficiais. Sem isso, as propostas apresentadas podem ser consideradas arbitrárias pela outra parte, impedindo que se obtenha consenso.
Há um exemplo muito conhecido de um primeiro-ministro de Portugal que comprou um apartamento em Lisboa em 2016 por um preço abaixo do mercado, provavelmente porque os donos já muito idosos não estavam bem informados, tendo vendido poucos meses depois com um ganho de cerca de 82% em menos de um ano.
Quando não estamos bem informados, o oponente pode aproveitar-se disso.
Execução
A execução inclui os 5 elementos relativos à interação entre as partes negociadoras.
Comunicação
A comunicação é o instrumento básico para o diálogo numa negociação.
Sem uma comunicação fluida, é difícil chegar a um acordo. Quando as partes são de diferentes nacionalidades e/ou culturas, é preciso ter um cuidado especial na comunicação.
Há três componentes na comunicação:
• Verbal: deve ser formal (sem erros, sem diminutivos, sem calão), construtiva (afirmativa, sem confrontação) e clara (boa pronúncia, sintética, sem muletas).
• Vocal: a voz deve ter tom, velocidade e volume moderados.
• Visual: devemos ter presença (ambientados, eretos, amigáveis), dinâmica (gestos moderados, distância e toque de acordo com a cultura) e contacto visual (não fixar nem evitar o olhar, também de acordo com a cultura).
Quando alguém comunica connosco sem que estas três componentes estejam alinhadas, é difícil confiar no que diz, porque percebemos instintivamente que há algo errado. Por exemplo, quando nos dizem alguma coisa sem olhar de frente, sentimos que pode não ser inteiramente verdade.
Se é válido para alguém em relação a nós, também o é para nós em relação a outra pessoa, por isso devemos saber ler e dominar as três componentes da comunicação.
Em negociações internacionais, devem ser usados tradutores quando não se domina a língua.
Tempo
O tempo corre antes, durante e depois de uma negociação.
O tempo está sempre a correr e pode ser usado a favor de uma das partes caso tenha menos pressa do que a outra.
Antes da negociação, o tempo é relevante para nos prepararmos exaustivamente. Não devemos esperar inspiração divina para conseguir um bom resultado, mas sim preparar os 5 elementos do objeto da negociação e também alguns pontos adicionais que veremos adiante no décimo elemento “Processo”.
Durante a negociação, o tempo é relevante devido às diferentes personalidades das pessoas envolvidas e às diferentes culturas das empresas e dos países a que pertencem.
A investigadora Michele Gelfand fez um trabalho exaustivo para caracterizar as culturas de diferentes países, tendo concluído que há culturas mais rígidas e outras mais tolerantes devido a vários fatores, em especial a história de ameaças coletivas (convulsões, guerras, catástrofes, fomes) e a força das instituições (regime político, sistema judicial, legislação, religião, meios de comunicação). Entre os países mais rígidos estão Coreia do Norte, Paquistão, Arábia Saudita, Irão, China, Egipto, Coreia do Sul, Japão, Rússia, Turquia, Índia, Marrocos. Entre os países mais tolerantes estão Países Baixos, Suécia, Finlândia, Noruega, Austrália, EUA, Argentina, Canadá, Reino Unido, Espanha, Alemanha, França. Portugal está situado a meio, nem muito rígido nem muito tolerante.
Isto é importante porque as culturas rígidas precisam de muito tempo para negociar (precisam de tempo para ganhar confiança na outra parte antes de fazer qualquer acordo), enquanto as culturas tolerantes privilegiam a rapidez na negociação.
Apesar de diferentes países terem diferentes culturas, muitas vezes as empresas têm culturas que se sobrepõem às dos seus países em alguns aspetos e as pessoas têm diferentes personalidades que se sobrepõem às culturas dos seus países e das suas empresas em outros aspetos, por isso é preciso investigar quais são as preferências e as expetativas dos oponentes e alinhá-las com as nossas.
A personalidade tem uma influência grande na duração da negociação. Um dos modelos mais conhecidos de classificação das personalidades é o DISC:
Qualquer pessoa tem características típicas das várias cores no diagrama acima, mas há sempre uma cor mais forte. Os perfis Encarnado e Amarelo decidem mais depressa e os perfis Verde e Azul decidem mais devagar.
Depois da negociação, o tempo é relevante para orientar a nossa abordagem. Se a negociação conduz a uma relação de longo prazo, temos mais interesse em procurar consensos mutuamente benéficos para poder aproveitar oportunidades futuras. Se a negociação não conduz a uma relação de longo prazo, temos a tentação de ser mais agressivos. Mas, como referido acima, o mundo dá muitas voltas…
Emoções
As emoções influenciam a maneira como agimos e reagimos.
Há imensas emoções. Segundo o Centro Interdisciplinar de Ciências Afetivas da Universidade de Genebra, podem ser classificadas em dois eixos: energia e agradabilidade:
Estar demasiado influenciado por qualquer emoção é prejudicial numa negociação. Se for de alta energia, podemos decidir depressa demais e ignorar alguns pontos importantes. Se for de baixa energia, podemos decidir devagar demais e desaproveitar oportunidades. Se for desagradável, podemos rejeitar boas propostas. Se for agradável, podemos negligenciar riscos. A emoção mais construtiva numa negociação é Interesse, que é neutra e proporciona a mente aberta e o foco em ganhos mútuos.
É impossível eliminar as emoções, ou não seríamos humanos. Quando as emoções se sobrepõem ao raciocínio, pode haver duas situações:
- Influência moderada: devemos aproveitar a diminuição da capacidade de raciocínio do oponente e persuadi-lo a selar o acordo.
- Influência extrema: devemos evitar chegar à intransigência, é importante reconhecer essa influência e gerir a emoção, fazendo uma pausa se for necessário.
As emoções são muitas vezes facilmente identificadas pela expressão facial, embora haja pessoas treinadas para não revelar nenhuma emoção usando uma face de poker e haja culturas mais rígidas em que isso é natural. Nas culturas mais tolerantes, manter a face neutra pode ajudar a conseguir ganhos de curto prazo, mas dificulta muito o desenvolvimento da confiança, podendo tornar-se contraproducente.
Confiança
A confiança é indispensável para conseguir chegar a acordo.
Para desenvolver a confiança numa negociação é preciso agir em três frentes:
- Fiabilidade: ser autêntico, ser transparente, ter controlo emocional, cumprir compromissos.
- Relacionamento: afinidades, voz calma, postura aberta, escuta ativa, interesse genuíno, empatia, mimetizar o comportamento.
- Intencionalidade: conhecimento (deriva da boa preparação), espelhamento (colocar-se no lugar do oponente), mente aberta, foco em ganhos mútuos, assertividade.
Processo
O processo é o décimo e último elemento da Abordagem de Negociação Fi e contempla todos os outros elementos.
O processo tem 4 Ps:
A preparação inclui as seguintes atividades:
1. Caracterizar o objeto da negociação (5 primeiros elementos acima).
2. Antecipar concessões e trocas, colocando-se no lugar do oponente.
3. Antecipar as táticas do oponente: caso o oponente seja um comprador, veja o artigo “Como reagir a táticas negociais dos compradores” para ter uma visão mais detalhada sobre as táticas de persuasão usadas pelos compradores.
4. Escolher as táticas de persuasão: caso o oponente seja um vendedor, veja o artigo “Como persuadir os clientes a comprar” para ter uma visão mais detalhada sobre as táticas de persuasão usadas pelos vendedores.
5. Identificar informação em falta, fazer pesquisa adicional (pode incluir contactos preliminares com o
oponente e podem ser usados grandes modelos de linguagem) e voltar ao início.
O planeamento inclui as seguintes atividades:
1. Definir a agenda e as regras orientadoras.
2. Estabelecer o(s) local(is) e a(s) data(s).
3. Identificar o número de participantes para ter equilíbrio numérico e perceber a sua personalidade para saber que argumentos usar:
- Dominância: enfatizar resultados, rapidez, controlo, vantagem competitiva.
- Influência: enfatizar relacionamento, reconhecimento, entusiasmo, inspiração.
- eStabilidade: enfatizar previsibilidade, confiança, harmonia da equipa, continuidade.
- Conscienciosidade: enfatizar dados e evidência, qualidade, lógica, redução de risco.
4. Ensaiar com uma pessoa da nossa equipa a fazer o papel de oponente.
A performance inclui as seguintes atividades:
1. Apresentação do objeto, da agenda e das regras orientadoras.
2. Fazer a primeira proposta se estivermos bem informados ou esperar pela proposta do oponente caso contrário.
3. Regatear usando as seguintes orientações:
- Focar no valor, fazendo perguntas e percebendo as motivações.
- Gerir as emoções.
- Desenvolver a confiança.
- Demonstrar apreço pela contribuição do oponente (quando fizer sentido).
- Fazer concessões sempre associadas a trocas.
- Usar táticas de persuasão.
- Registar progressos.
4. Fechar: redigir sinteticamente os termos do acordo, fotografar e partilhar de imediato entre todas as pessoas
presentes.
O pacto inclui as seguintes atividades:
- Formalizar: redigir e assinar um acordo.
- Dar seguimento: cumprir os termos do acordo tendo em vista oportunidades futuras.
Conclusão
Todas as pessoas têm experiência de negociação, mesmo que não usem uma abordagem sistematizada. Com o quadro de
referência descrito acima, consegue obter essa sistematização e maximizar os benefícios.
Agora que já sabe como ter sucesso nas negociações usando a inovadora Abordagem de Negociação Fi, aprofunde os seus
conhecimentos e os da sua equipa, pois isso certamente fará crescer o seu negócio.
Filipe Simões de Almeida
Managing Partner, Fi Consulting
Publicado em 07-07-2026